INFLUX Consultants

Interventions en Organisation
Associations, collectivités, entreprises

Spécialisé dans les interventions qui requièrent des connaissances en Evaluation, INFLUX Consultants propose aux associations, collectivités* et entreprises de réaliser des missions s’inscrivant dans les registres d’activités suivants :

• Etudes/enquêtes (diagnostic, évaluation, aide à la prise de décision, …).

• Fonctionnement/stratégie (audit social, pilotage et accompagnement du changement, conseils en développement, communication, …).

• Ressources humaines (recrutement, régulation des pratiques, coaching, G.P.E.C, …).

• Formation (ingénierie, bilan de compétences, V.A.E, …).

 * INFLUX Consultants est membre d’E.T.D. (Entreprises Territoires et Développement. Voir : www.projetdeterritoire.com)

Un ancrage affirmé dans le secteur associatif (action sanitaire et sociale) implique qu’INFLUX Consultants appréhende les missions qui lui sont confiées sous le double aspect du respect de l’être humain et de l’efficacité organisationnelle.

 
Même si fréquemment des invariants structurels peuvent être identifiés, chaque mission est unique. Sauf rares exceptions, l’intervention en organisation ne consistera donc pas à réutiliser une grille d’analyse préexistante, mais plutôt à élaborer chaque fois, avec les acteurs concernés et dans une approche systémique, les outils spécifiques nécessaires à la construction de sens dans le contexte déterminé de chaque intervention. 

 
INFLUX Consultants fonde son action sur une méthodologie issue des Sciences Humaines, notamment des Sciences de l’Education, où sont identifiés des modèles d’action, des concepts et des outils qui vont permettre, après avoir été adaptés à l’intervention en cours, de répondre à la commande.

 INFLUX Consultants adhère et participe aux travaux de RéseauEval* qui regroupe des professionnels de l’Intervention en organisation (consultants, chargés de mission, experts…), des praticiens de l’Evaluation (D.R.H., formateurs, …) des universitaires enseignants chercheurs en Evaluation et des étudiants de troisième cycle en Sciences de l’Education qui, ensemble, réfléchissent à l’Evaluation (déontologie, charte, outils, techniques,…), à ses implications et applications.

* http://www.reseaueval.org


Quatre exemples d'interventions proposées par INFLUX Consultants :

 
I/ Accompagnement à la mise en place de la loi 2002-02 dans les établissements sanitaires et medico sociaux.

II/ Formation au management.

III/ Le coaching de dirigeants.

  IV/ Etude de marché sur le potentiel du marché d’aide à domicile après un diagnostic partagé.
 

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I/ Accompagnement à la mise en place de la loi 2002-02 dans les établissements sanitaires et medico sociaux

 

Exemple de mise en place d’une démarche globale d’amélioration continue de la Qualité. 

Dispositif d’accompagnement modulable.  

Loi 02-2002
 

Réflexion sur la mise en place d’une démarche globale d’amélioration continue de la Qualité. 

Dispositif d’accompagnement modulable.

Loi 02-2002

Une modélisation éclairante

Le dispositif présenté correspond à une proposition de démarche globale d’amélioration continue de la qualité partant du présupposé que l’établissement, ou le service concerné, en est aux prémices de la réflexion qu’il veut initier en matière de Qualité.

Rares sont les établissements qui auront recours à un tel accompagnement global.

 Modéliser l’intégralité de la démarche permet néanmoins de mettre en lumière la structure du processus qu’elle recouvre, d’identifier des points de passage obligés -induisant pour certains d’entre eux une chronologie pertinente- d’observer les articulations, les régulations, les déconstructions et reconstructions possibles.

 Une modularité nécessaire

Ceci étant, chaque établissement ayant ses spécificités (historiques, professionnelles, humaines, environnementales, …) lesquelles lui ont permis de construire son identité propre, il apparaîtrait inadéquat de vouloir reproduire à l’identique, ou presque, une démarche d’accompagnement en arguant qu’elle a déjà fonctionné ailleurs : l’accompagnement est chaque fois unique et singulier. Il doit être référé à l’identité propre de l’établissement qui entreprend une démarche d’amélioration de la qualité (l’expérience du consultant en matière d’accompagnement de démarche Qualité pourra alimenter utilement la réflexion mais en aucun cas se substituer à elle).

 Ainsi, le dispositif  proposé est dit " modulable " car son ordonnancement chronologique, le nombre de ses étapes et le contenu de chacune d’entre elles (développé brièvement ci après) peuvent (et doivent) être modulés selon les objectifs de l’établissement ou du service, l’état d’avancement de sa réflexion, son environnement, … Il n’est pas une trajectoire linéaire pré-programmée qu’il suffirait de suivre mais plutôt un cheminement à construire qui suppose des aller/retour, des adaptations, des régulations de divergence, des questionnements.

 Ce principe de " modularité " constitue un des engagements primordiaux auquel doit souscrire le cabinet de conseil qui s’inscrit dans une mission d’accompagnement à la mise en place d’une démarche d’amélioration continue de la qualité.

 La diversité des actions à réaliser, leur hétérogénéité, voire leur irréductibilité, obligeront à adopter une approche systémique, ou complexe -telle qu’E. Morin l’a définie- afin d’être en mesure de travailler simultanément sur des éléments ayant une tendance naturelle à s’exclure.

Des acteurs méthodiques et réflexifs

La direction et les instances de pilotage retenues devront affirmer un engagement fort durant toute la durée de la démarche, réfléchir sur leurs pratiques professionnelles, s’attendre à devoir gérer d’éventuelles déstabilisations, …

 Loin de constituer un bricolage hasardeux, le travail du consultant formé aux missions d’Evaluation consistera à discerner dans tous les possibles qui se présentent ceux qui permettront de construire du sens et une démarche méthodologique alliant respect de l’être humain, pragmatisme et efficacité.

 *****

L’ambition de ce document est double :

Théorique : apporter un éclairage sur une approche possible du travail d’accompagnement à la mise en place d’une démarche d’amélioration continue de la qualité,

Pratique : donner à un responsable d’établissement des éléments qui vont l’aider à établir son cahier des charges.

 Développement des phases du dispositif présenté 

1/ Formation /action

Durant cette étape l’accent pourra être mis sur :

• l’usager au cœur de la démarche , " co-auteur " de sa prise en charge ( L 311-2, L 311-3)
•  de l’usager passif à l’usager acteur : un changement de paradigme ?
•  de la relation enfant/adulte à la relation adulte/adulte
• amélioration de la qualité : un processus dynamique, pas seulement une succession de procédures
• la posture de l’intervenant d’INFLUX Consultants durant la mission d’accompagnement, sa méthodologie : tantôt Expert, tantôt Consultant
• la nécessaire implication de tous les acteurs pour la mise en œuvre de la démarche et pour l’élaboration du référentiel, celle ci devant avoir lieu conjointement à son appropriation
• L 312-8 : l’autoévaluation (tous les cinq ans) prépare l’évaluation externe (tous les sept ans) mais : obligation d’évaluation de la qualité, pas d’amélioration continue de la qualité …
•  La qualité " attribuée " et la qualité " désignée " + les quatre dimensions de la qualité
•  Les trois grands types d’attentes différents es usagers
•  Les autre articles importants de la loi 02-2002 
• …

2/ Pré diagnostic  

• Identification des procédures légales déjà appliquées par l’établissement (selon son domaine d’intervention), des outils utilisés et des préalables nécessaires à l’élaboration d’un référentiel : projet associatif, projet d’établissement ou de service, règlement intérieur, conseil de la vie sociale, livret d’accueil, contrat de séjour, conciliateur, charte des droits et des libertés de l’usager, … 
•  L311-4, L 311-6, L311-7, L311-8 
• Vérification de l’adéquation besoins de l’usager/cahier des charges de l’établissement/prestations proposées par l’établissement 

• Méthodologie de projet 

           - Appui pour l'élaboration des projets, des documents et pour la mise en place océdures nécessaires à la poursuite de la démarche.
          - Projet ou programme ?

3/ Communication et information 

• Communication et information : deux approches antagonistes et/ou complémentaires ?

• Evaluation des interactions possibles de l’environnement pouvant avoir un impact sur la mise en place de la démarche.

• Information et concertation avec les partenaires

• Travail documentaire et utilisation des référentiels et documents existant déjà dans le domaine de la Qualité : ANGELIQUE (E.H.P.A.D.), ANAES, AFNOR (aide à domicile), chartes CHRS, …

4/ Elaboration d’un référentiel ou appropriation d’un référentiel existant

 Ce document sera centré sur les besoins et les attentes des usagers. C’est le document principal de tout travail d’évaluation. Seront déterminés : les éléments à évaluer, les critères à retenir et les indicateurs ( ou descripteurs) qui vont en rendre compte, les questions évaluatives ainsi que les éventuels outils nécessaires (guide d’entretien, questionnaire, …) pour mener à bien l’évaluation.

5/ Evaluation interne  

Consiste en la collecte et le traitement des informations, ce dernier point étant la partie décisive de l’évaluation.

L’évaluation interne permet d’observer les écarts par rapport à un résultat attendu, les points forts, les points faibles et les éventuels dysfonctionnements au regard du référentiel établi.

De cette étape peuvent également être induites de précieuses informations quant au degré de pertinence des critères retenus ou sur la fiabilité des indicateurs.

6/ Détermination des axes d’amélioration

Après avoir identifiés et analysés les dysfonctionnements éventuels, conforté les points forts, il conviendra de travailler sur les points faibles repérés.

Les axes d’amélioration devront être hiérarchisés :

• selon les objectifs prioritaires de l’établissement,

• ses possibilités de mise en œuvre d’actions,

• en allant du plus simple vers le plus compliqué. 

Il faudra recueillir l’adhésion du personnel sur le choix des axes d’amélioration.

Le cabinet de conseil accompagnant la démarche pourra établir un rapport intermédiaire reprenant et analysant l’ensemble de ce qui a été entrepris depuis le début de la démarche. Il pourra aussi, en accord avec les acteurs concernés, poser des hypothèses dans le but de favoriser la prise de recul des salariés de l’établissement impliqués dans la démarche d’amélioration continue de la qualité.

7/ Plan d’action

Le plan d’action sera échéancé. Des  fiches action  sur lesquelles figureront les échéances, la procédure retenue et les objectifs visés, pourront être rédigées pour chaque action à effectuer.

Il semble important à ce stade du travail d’avoir en place un référent , un coordinateur  ou une instance Qualité qui aura pour mission de veiller à l’application du plan d’action et de capitaliser les données émergentes.

8/ Suivi de la mise en œuvre  

L’évaluation concomitante de la mise en œuvre des actions permet la régulation du plan d’action et la vérification des hypothèses qui ont été posées (Cf. phase n° 6).

9/ Nouvelle évaluation interne 

Cf. étape n° 5.

              Constat des améliorations.

              Détermination de nouveaux axes d’amélioration possibles.

10/ Suivi de la démarche

• Finalisation des outils,
• Mise en perspective avec la future évaluation externe,
• Evaluation des impacts économiques et financiers pour l’établissement,
• Recherche et mise à disposition d’études réalisées au niveau régional concernant les démarches d’amélioration continue de la qualité réalisées dans des établissements ou services comparables,
• Restitution orale par le cabinet de conseil à l’ensemble des acteurs ayant participé à la démarche,
• Rapport final avec préconisations.

BIBLIOGRAPHIE 

ARDOINO, J. (1993 ) " La posture du consultant, sa démarche clinique à partir d’une inscription dans la durée ", Carry le Rouet : colloque

ARDOINO, J. (1993 ) Trajectoire ou cheminement ? , bulletin de l’AFIRSE n°11

BEC, J., GRANIER, F. SINGERY, J. (1993) : Le consultant et le changement dans la fonction publique, Paris, L’Harmattan.

BERNOUX, Ph. (1985) : La sociologie des organisations, Paris, Seuil

BONNIOL, Jean-Jacques, 1988, " Les racines du consultant " Définir la fonction consultant dans la fonction publique, Actes Université d’été Sophia Antipolis, CRDP. MAFPEN Nice,

BOULTE, P., 1991, " Le diagnostic des associations appliquée aux associations " P.U.F., Le sociologue

BOURDIEU P. (1982) " Ce que parler veut dire ", Paris, Fayard

Conseil scientifique de l’évaluation, (1996) Petit guide de l’évaluation des politiques publiques, Paris : La documentation française

CREAI Rhône Alpes dossier 132 (2003)

DUBAR, C. (2000) : La crise des identités, Paris, P.U.F.

Expérimentation du référentiel qualité CHRS – Les équipes socio éducatives à l’épreuve de l’auto évaluation. Sandra Philippe/FNARS Aquitaine.

GONTCHAROFF, G., 1998, " Guide du partenariat des associations et des pouvoirs publics locaux " L’Harmattan

Guide méthodologique. Démarche qualité, évaluation interne et recours à un prestataire. DGAS. (2004)

J. ARDOINO " Finalement, il n’est jamais de pédagogie sans projet " Education permanente, N° 87 , 1986

J. ARDOINO " Logique de l’information et stratégies de la communication " POUR N° 114, 1988

LEMOIGNE J. L. (1990), " La modélisation des systèmes complexes ", Paris, Dunod

Loi 02-2002 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale.

LOUBAT, J. R., (1997) Elaborer son projet d’établissement social et médico social, , Dunod, Paris

MORIN, E ( 1999 ) La tête bien faite Paris : Seuil

Note d’information DGAS/5 B n° 2004-96 du 3 mars 2004.

Pour une bonne pratique de l’évaluation (2001) Comité permanent de coordination des inspections. Ministère de l’agriculture.

 Référentiel de la qualité des CHRS. Groupe de réflexion inter institutionnel d’Aquitaine (2004)

VAN de GRAAF, KRACK, NASIELSKI, (1989) " L’analyse transactionnelle. Méthode d’application en travail social et en psychologie clinique ", Privat, Toulouse

VIAL ,M., 2001, Se former pour évaluer ", De Boeck,

VIAL, M. (1998) " Ecrire des dispositifs, pourquoi ? " Cahier n°17

VIAL, M., (2001), " Les missions du formateur et la qualité : entre désignation et attribution " , Education permanente n° 147,
 

                              
                                                  **********


II/ Formation au management 

Objectifs :  

• Parvenir à identifier sa posture habituelle de manager,

• Pouvoir la référer à des modèles et à des concepts,

• Travailler sa " plasticité " afin d’avoir la possibilité de contextualiser sa posture (acteur réflexif).

I/ Les fondamentaux du management  

• Trois types de légitimité, 

• Quatre sources de pouvoir, 

• Système d’action concret et zone d’incertitude, 

• Trois types de conduite de groupe
•  
• Management ou commandement ? 

• Paradigmes dialogiques et logiques associées, 

• Cinq registres de pensée 

II/ Conduire un projet 

• Conduire ou accompagner ?,

• Le projet programmatique,

• Information ou communication ?

• Le projet : quelles représentations ?

III/ Conduire une activité  

• Action # activité, 

• De la tâche prescrite à l’activité réalisée 
•  

IV/ Promouvoir les hommes

• Evaluation et accompagnement, 

• Combinatoire de compétences. 

V/ Créer des relations 

• Quatre imaginaires différents,  

• Le consultant interne.  

VI/ Manager la qualité  

• De la qualité désignée à la qualité attribuée, 

• Orientations et prises de décision. 

Méthodes pédagogiques 

• Inter activité,  
• Apports théoriques, 

• Travaux de groupe et en sous groupes, 

• m. à d. de supports pédagogiques écrits, 

• Auto évaluation.

Bibliographie

M. Weber, M. Crozier E. Friedberg, P. Bernoux, K. Lewin, J. Ardoino, M. Vial, A. Joro, J.J. Bonniol, E. Morin, P. Bourdieu, J. Bec, Conseil scientifique de l’évaluation, Y. Clot, D. Faita, G. Fernandez, G. Le Boterf,

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III/ Le coaching 

Présentation  

Le coaching(1) individuel de cadres pratiqué par Influx Consultants a pour objet le développement des aptitudes professionnelles, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptabilité à une situation nouvelle (plasticité), l'aide à la décision, le développement du potentiel professionnel du coaché facilitant la résolution des difficultés auxquelles il est confronté dans le cadre de l’exercice de son métier.

Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulièrement bien adaptée aux "savoir-faire" et "savoir- être" concernant le management des équipes, l'organisation, le "relationnel" ou la communication (à distinguer de l’information (2) ).

Le coaching vise le développement de l'autonomie, notamment par la mise à jour des interactions existant entre le sujet agissant et sa situation de travail, et non la reproduction de modèles déjà existants. En permettant l'identification des modes de fonctionnement de la personne accompagnée et de leurs effets, il suscite un nouvel éclairage sur les situations vécues, ainsi que sur certaines identité de métier(3) et représentations sociales(4) internes à la sphère professionnelle du coaché, et génère des évolutions significatives en matière de comportement et d'efficacité.

Il facilite en outre la capacité d’adaptation au changement, entraîne une réduction du stress en améliorant l'aisance dans la fonction, et en pouvant apporter un antidote à la solitude des décideurs et des responsables.

^{(1) Anglicisme usuel pour parler d’un style d’accompagnement. Variation sur la posture du consultant.}

^{Ce n’est pas le fait de conduire quelque part (être le coche) qui le caractérise ; encore qu’il existe des pratiques du coaching qui soient normatives, prescriptives et dogmatiques et qui consistent à dire ce qu’il faut faire pour rationaliser sa pratique, qui corrigent, dans la confusion avec le conseil. C’est le fait d’aiguillonner, d’impulser pour que l’autre avance et remplisse sa fonction au mieux de ses possibilités, d’inciter l’autre à prendre conscience de stratégies possibles dans sa situation, jusque-là inédites pour lui. Permet de découvrir de nouvelles attitudes professionnelles, est garant que l’autre apprend à mieux exercer ses responsabilités professionnelles ".(Définition de " RéseauEval " www.reseaueval.org)}

^{(2) ARDOINO, J. " Logique de l’information et stratégies de la communication " POUR N° 114, 1988}

^{(3) DUBAR, C. (2000) : La crise des identités, Paris, P.U.F.}

^{(4) ABRIC, J.C. (1994),  Pratiques et représentations, P.U.F., 1994}

Méthodologie 

Le principe du coaching est d'aider le coaché à élaborer lui-même ses propres solutions. L’essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face à face, basés sur l'utilisation des méthodes d'écoute active (écoute, questionnements, reformulations, enregistrement).

Le coach d’Influx Consultants va utiliser des outils et des concepts issus des Sciences Humaines (psychologie, sociologie, sciences de l’Organisation, Sciences de l’Education(5), …) où ont été identifiés des registres de pensée(6), des théories de l’apprentissage(7), des modèles d’évaluation(8) , … pour mettre en évidence les points qui méritent attention et faciliter l’émergence d’un processus de changement. Il va ainsi aider la personne accompagnée à détecter les " zones d'ombre ", à affiner ses analyses, à entrevoir de nouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes. Il complétera ce travail par des apports didactiques, des méthodes, des outils.

Par des jeux de rôles et des mises en situation, il se fait entraîneur de son client : il est à la fois un miroir et un appui. A partir d’un objectif fixé par le client, ou avec sa hiérarchie, le coaching passera par quatre phases :

• Quelle est la situation présente, 
•  
• Quel objectif veut-il atteindre ? 
•  
• Avec quels moyens et ressources

• Et quel plan d’action ? (celui-ci comprenant échéances, engagements, mises en situation, …, sera, sauf exception, formalisé dès le troisième entretien - Cf. dispositif d’intervention type). 

^{(5)" Education " est à entendre ici comme tout ce qui concourt à la construction identitaire de la personne. Elle n’est pas réductible à la scolarité ou à la formation. Elle commence avant la naissance de l’individu et ne s’arrêtera qu’avec sa disparition.}

^{(6) Les registres de pensée " donnent des moyens pour aborder l’action ainsi que des valeurs professionnelles ". M. Vial, 2002, " Se former pour évaluer ", l’Harmattan.}

^{(7) " Les théories de l’apprentissage : quel usage pour les cadres de la santé ? " B. Donnadieu, M. Genthon, M. Vial, 1998, Masson.}

^{(8)" Se former pour évaluer ", M. Vial, 2002, l’Harmatta} 

Déroulement d’un coahing 

A raison d’une séance de travail de deux heures toutes les trois semaines, un accompagnement dure entre 5 et 9 mois (6 mois en moyenne, soit environ dix séances). Sauf opposition du coaché, les entretiens sont enregistrés.

La première séance est gratuite et sans engagement ; après un premier travail sur l’identification de la demande, elle permet d’évaluer, de part et d’autre, si le coaching, tel qu’il est pratiqué par les intervenants d’Influx Consultants, va être opérant et permettre d’apporter une réponse adéquate à la (aux) problématique(s) évoquée(s).

Dans l’affirmative, une deuxième séance est programmée. Au cours de celle ci, la demande sera précisée et le contrat de coaching sera établi.

En général, un plan d’action est formalisé dès le troisième entretien. Il comprend notamment un programme échéancé que le coaché devra essayer de suivre, ainsi qu’un nombre prévisionnel de séances.

A mi parcours (~ 6^ème séance), le coaché procède à une auto évaluation du travail accompli ce qui permet de réactualiser et réguler le plan d’action, de revoir le mode opératoire, ….

La dernière séance donne lieu à une restitution orale durant laquelle sont évalués le degré d’atteinte des objectifs, la pertinence des moyens mis en œuvre, le travail restant éventuellement à effectuer, …

N.B. : Chaque accompagnement étant spécifique et unique, le dispositif proposé ci dessus sera chaque fois adapté et modulé en fonction des besoins du travail à accomplir.

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IV/ Etude de marché sur le potentiel du marché d’aide à domicile après un diagnostic partagé  

L’étude de marché faisant l’objet de la présente proposition pourrait être scindée en trois phases distinctes :

Phase 1 : Support théorique 

Etude documentaire 3ème âge Marché de l’aide à domicile

L’étude documentaire fournira un éclairage sur les grandes problématiques répertoriées aujourd’hui qui sont liées au vieillissement de la population et sur les besoins nouveaux où récurrents qui en découlent. L’approche macro sociale sera dans un second temps mise en perspective avec les données locales afin d’évaluer leur degré de divergence ou de convergence.

Un travail identique sera réalisé sur l’offre de prestations existant nationalement pour répondre aux besoins des personnes du troisième âge (= marché de l’aide à domicile) ; un rapprochement avec le marché local sera effectué ensuite afin d’identifier d’éventuels parts de marché sous exploitées pouvant être, a priori, raisonnablement ciblées.

Phase 2 : Phase opérationnelle   

La pertinence de ce qui précède doit être vérifiée dans l’environnement contextualisé de l’intervention. Les outils proposés pourront donc être régulés, adaptés, en fonction des spécificités rencontrées sur le terrain d’étude.

La méthode proposée fait appel à deux outils complémentaire : l’entretien et le questionnaire, le premier devant servir à l’élaboration du second.

Le " cadre de l’étude " sera la synthèse de la commande , des précisions données par la direction et du " support théorique " (Cf. phase 1). Il permettra également d’identifier certaines inter relations ainsi que les articulations possibles entre ces trois sources d’informations.

Les orientations de la " pré enquête " à réaliser auprès d’un échantillon représentatif de la population ciblées seront également définies à partir de ce " cadre de l’étude ".

Des entretiens exploratoires destinés à recueillir de l’information seront programmés ; sauf impossibilité, ils seront menés par l’équipe de l'association - après que celle-ci ait suivi une courte formation à la conduite d’entretien dispensée par l’intervenant d’Influx Consultants – ainsi que, pour quelques entretiens, par l’intervenant d’Influx Consultants afin que celui-ci complète sa connaissance du terrain.

Le " cadre de l’étude " et la " pré enquête " permettront l’élaboration d’un questionnaire test, d’une lettre d’accompagnement et de définir des modalités provisoires de passation du questionnaire test.

Les données recueillies durant cette étape seront exploitées tant sur le plan du contenu des questionnaires et de la lettre d’accompagnement que sur celui des modalités de passation ; elles seront signifiantes pour fixer la forme définitive de ces outils et serviront en outre à la construction d’une grille de lecture des questionnaires.

La dernière étape de cette deuxième phase consiste en l’exploitation exhaustive des données recueillies.

Phase 3 : Restitution 

• Rédaction d’une note de synthèse avec des préconisations 
• Restitution orale 
• Evaluation des résultats obtenus par rapport aux objectifs initiaux et analyse des écarts éventuels.

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Contact :

INFLUX Consultants

Patrice LODI

12, avenue V. Hugo

84110 Vaison la Romaine

Tel : 06 17 51 37 06

Courriel : influx.consultants@orange.fr